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这位日本经营学权威口中的“伟大企业”，指的是日本工厂自动化设备大厂基恩斯（Keyence）。虽然目前市值名列日本第五大，创办人泷崎武光更一度在2021年登上日本首富宝座，却神秘到许多日本人也不认识。

上从社长，下到基层员工，基恩斯几乎婉拒任何采访，更显得延冈的新书：《基恩斯的高附加价值经营》格外难能可贵。这也是他钻研基恩斯约15年来，获官方认证的珍贵成果。

今年4月底，基恩斯公布2022年度财报，员工平均薪资仍以近2,300万日元蝉联日本第一。除了营收超过9,200亿日元再创新高，营业利润率更达54%，根本让只有5%的电机同业恩益禧（NEC）、三菱电机望尘莫及。

既然内部数据难以取得，为什么还以基恩斯为研究主题？“那当然因为它是日本第一！”延冈笑道。

即使2000年以后，年营收超过1千亿日元，营业利润率仍始终保持40%以上，就连遭遇金融海啸、疫情冲击也不例外。

新产品达七成都是首创

“如果说苹果（Apple）是全球B2C企业的创新领袖，基恩斯就是B2B企业的创新领袖。”延冈认为，所谓创新并不是单指发明虚拟现实（VR）、人工智能（AI）等新技术；真正创新，是能为自己、顾客、社会创造更高价值。

身为企业，基恩斯唯一目标就是“附加价值最大化”；更直白说，企业越创新，创造的附加价值越大，毛利率就越高；基恩斯更为毛利率设下八成的不成文目标。

实际上，基恩斯也做到了。以2022年度财报看，毛利率高达82%，相较NEC 29%、三菱电机28%，几乎要多近2倍。

毛利率三成与八成的差异，意味同样10万日元成本制造商品，顾客只愿花14万日元向对手购买，却愿意出50万日元向基恩斯购买。

为什么基恩斯价格比对手贵2.5倍，企业顾客还愿意买单？

原因在于，它的产品能发挥比定价50万日元更高的价值。例如买了它，就能节省100万日元成本──算起来不但不贵，以性价比来说，还很划算！

例如基恩斯招牌产品“夹钳式流量传感器”，一般流量传感器检测管线液体流量，需先切断管线才能安装。但基恩斯产品运用超音波，只需夹在管线外侧，也不会接触液体，既不容易受损，也不需定期清理或更换。

又如“图片尺寸测量仪”，一般产品就连受训两年以上员工，都要花几小时测量目标物尺寸。但基恩斯产品即使新进员工，也只须按按钮几秒内就完成。商品型录就能看到某位中型炼钢厂社长的感想：

看了展示之后，当场就决定买了！

大部分企业都能掌握顾客“显性需求”，如供应并优化现有传感器、测量仪功能，仍停在“功能性价值”，不仅对手容易模仿，顾客也只会选择同功能价格最低的产品。

但基恩斯做的，是对应顾客“隐性需求”，针对已有问题，提供前所未有的创新解决方案。这也让它自豪，新产品约七成都是“全球首创”、“业界首创”。

甚至，基恩斯的终极目标，是找出顾客都没发现的问题，并加以解决，超越顾客显性隐性需求，发挥更深层的“意义性价值”。

最经典的案例，是2007年推出的“荧光显微镜”，常用于生物或医学领域细胞观察。机器需在暗房使用，研究人员也习以为常，一天关在暗房几小时也不奇怪。

但基恩斯商品却用机箱将显微镜包住，再外置屏幕，光亮地方就能操作，完全超越顾客期待。研究人员再也不用窝在暗房里，不但提升效率，还能跟其他同事学生一起观察讨论。

“许多日本企业总会吹嘘，要用AI、VR改变世界，或导入生物认证等新技术，但充其量只能说是创新手段罢了。”延冈解释，“更重要的是去思考，是否需要这些技术，才能提高顾客获利？不然新技术不过是自我满足而已。”

的确，也有不少代表性日本B2B企业，以提高顾客生产力为目标，同时达到不错的业绩成果。但延冈认为，基恩斯更彻底，明确以提高顾客获利为己任，“基恩斯最大的优势，就是确实实现了目标”。

全球客户超过30万家磨能耐

若只能够提供“功能性价值”，无法长期获得顾客青睐。但要提供“意义性价值”，只有了解现场，彻底掌握顾客的需求，才能创建起麦肯锡（McKinsey）般的咨询顾问能力，为顾客贡献削减100万日元成本的价值。

相对于大型B2B企业只有少数一、两个主要客户，像是鸿海只为苹果手机代工，NEC主要服务日本第一大电信商NTT DoCoMo，基恩斯的企业客户，全球超过30万家。这让它得以通过大量客户自我磨练，更实现看似矛盾的“大量定制化”（Mass customization）。

大量制造是开发量产泛用品，能适用多数企业的需求；定制化一般是为了少数顾客量身订做。大量定制化，必须先了解大多数企业，才能掌握各家企业层出不穷的各种需求。

比起顾客只了解自己，基恩斯拜访过几十、几百家同业，看遍各种问题与解决方案，拥有更丰富的知识、掌握更多细节，因此创建起咨询顾问的能力，同时提供产品与解决方案，两者相辅相成的“综合性价值”。它不仅能够针对个别顾客进行专用设计，又能将相同设计卖给其他许多顾客，以大量生产来降低成本。

“为什么即使遇上金融海啸，基恩斯也能维持四成的营业利润率？”延冈点出关键，“比起对手只是大力推销自家产品，越是不景气的时候，只有基恩斯能够建议顾客如何降低成本，渡过眼前的难关。”

但最困难的在于，要提供综合性价值，并非只是掌握顾客需求而已。虽然科学方法能够带给顾客超越想象的创新；但只有艺术思考，才能传递商品的概念或哲学的革新。

反观基恩斯创立后就贯彻

“诺贝尔奖得主，并不是以用户需求来决定研究主题；毕加索也不是想着别人的需求来作画。”延冈认为，只有具备比企业客户更高超的问题解决能力，才能实现全盘的艺术思考，提出新颖又能打破常识的解决方案。

既然拆解了基恩斯的手法，为何却很少看到对手仿效？他指出，“的确也有对手增加人力，在顾客端奔走搜集资讯。但如此的大笔投资，却很难快速反映在营收获利上，最后落得无疾而终。”而基恩斯却是从1974年创立开始，就环绕着附加价值最大化的目标，一路蜕变增长。

“即使无法做到整体的改革，至少能在能力所及，创造成功的案例。”延冈希望看到更多日本企业，能向“日本第一”取经，以小处的改变带动巨大的革新，也不负他钻研基恩斯多年来的初衷。